Сухоруков А.С.

кандидат психологических наук, Фонд «Новое измерение», Петрозаводск,

Лунина Е.Н.

Фонд «Новое измерение», Петрозаводск

E-mail: suhorand@mail.ru

Внутренняя мотивация как обостряющийся вызов образования: программа «Менеджмент эры креативности»

Аннотация. В статье демонстрируются необходимые изменения на рынках образования, связанные с ростом скорости изменений профессиональных навыков. Образованию все более необходима внутренняя мотивация обучающихся. С этой целью авторы в представляемой программе по менеджменту изменяют привычный набор тем, предлагая и апробируя ее новую структуру: внутренняя мотивация, творческие процессы и сотворческая коммуникация.

Ключевые слова: внутренняя мотивация, менеджмент, креативность.

Abstract. The article demonstrates the necessary changes in the education markets associated with an increase in the rate of changes in professional skills. Education increasingly requires internal motivation of students. To this end, the authors of the presented management program change the usual set of topics, offering and testing its new structure: internal motivation, creative processes and co-creative communication. .

Keywords: intrinsic motivation, management, creativity.

Каждый третий работник в мире (всего 1,3 млрд чел.) работает не на «своем месте» - он или переквалифицирован, или недоквалифицирован. Это так называемая проблема «квалификационной ямы» - она приносит мировой экономике потери 5 трлн долларов. Впрочем, эта ситуация с отставанием мировых систем образования и рынков труда от потребностей работодателей еще только начинает обостряться — если раньше, в середине ХХ века «срок жизни» профессиональных навыков составлял 15-20 лет, то сейчас он сократился до 2-5 лет... Все это — часть выводов доклада «Массовая уникальность: глобальный вызов в борьбе за таланты» знаменитой Бостонской консалтинговой компании (BCG), подготовленного к Мировому форуму WorldSkills в Казани (август, 2019) . Чтобы национальные системы развития кадровых ресурсов имели возможности справляться с данными вызовами, они должны трансформироваться в 3 направлениях - «Способности» (собственно система профессионального образования: мобильное развитие знаний и навыков), «Возможности» (открытость и гибкость рынка труда) и «Мотивация» (внутренняя мотивация работников, ценности саморазвития). При этом, по данным опросов компании BCG, проблема внутренней мотивации является одной из самых острых для работодателей 74% стран, и в этом направлении наблюдается наименьшее число успешных практик [6].

Национальные проекты, целевые показатели которых были утверждены Правительством России в 2019 году, предполагают существенное развитие рынка образовательных услуг, затрагивающего практически все его сегменты — дошкольное, дополнительное, школьное, профессиональное. Так, предусмотрено внедрение национальной системы профессионального роста педагогических работников, охватывающей не менее 50 процентов учителей общеобразовательных организаций; увеличение охвата дополнительным образованием до 80% от общего числа детей от 5 до 18 лет; распространение индивидуализации образовательных маршрутов в сетевых формах на основе ранней профессионализации со старшей школы на среднюю (с 5 класса); повышение квалификации в центрах непрерывного образования в сфере культуры 200 тыс. сотрудников (рост в 15 раз по сравнению с 2018 г.); 450 тыс. человек будут обучены основам ведения бизнеса, финансовой грамотности и иным навыкам предпринимательской деятельности; по программе управленческих навыков для повышения производительности труда пройдут обучение 19,4 тыс. руководителей (рост в 6 раз); 10 тыс. человек пройдут обучение по образовательным программам, направленным на подготовку кадров по приоритетам научно-технического развития (НТР); наконец, к концу 2024 г. 10 млн человек (!) предполагается обучить по онлайн программам развития цифровой грамотности [7]... И это далеко не все образовательные практики, запланированные в рамках 13 национальных проектов. Таким образом, мы видим рынок образовательных услуг, который в течении ближайших 5 лет государство собирается увеличить в несколько раз.

Вероятно, наряду с количественными изменениями предполагаются и качественное развитие образовательных программ. Одним из первых приоритетов изменений должно стать формирование и продвижение ценностей собственного развития и внутренней мотивации, о которых говорится в докладе BCG и без которых в современном мире ускоряющего старения профессиональных навыков не создать действительно современную и эффективную систему непрерывного образования. Только когда большинство молодых и взрослых людей на основе своих внутренних смыслов станут выступать инициаторами или со-инициаторами своего обучения, система образования сможет стать по настоящему равноправным партнером интенсивных процессов экономического и социального развития.

Как можно двигаться в данном направлении, мы покажем на примере программы по менеджменту, которая в течение 8 лет апробировалась нами на базе Карельского филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, Петрозаводского государственного университета и Петрозаводской государственной консерватории им. А.К.Глазунова. И если в начале речь шла о поиске гармоничного «вписывания» в традиционную программу по менеджменту темы управления инновациями, то более глубокое погружение в «материал» потребовало вначале перехода к «управлению креативными процессами» и «креативными организациями», а затем и переформулирования курса как «менеджмента эры креативности», подчеркивающего возможности выделения особого типа управления, построенного на ценностях творческой профессиональной самореализации сотрудников, организаций и взаимодействия (партнерства) между ними — вертикального, горизонтального и территориального.

Традиционный курс по менеджменту обычно содержит в себе следующие опорные представления. Признаками управления как деятельности являются наличие образа желаемых изменений; действий по их достижению; обратной связи по приближению к цели. Менеджмент как управление в организации предполагает 4 общих функции (группы процедур) — планирование, координацию, мотивацию (лидерство) и контроль [2, с. 19-23]. Специальные функции управления (технологическая, кадровая, финансовая, маркетинговая и др.) формируют особенности «внутренней среды» организации. Ключевым продуктом менеджера является управленческое решение, а базовыми процессами управления — принятие решений и коммуникация. В исторической перспективе теории управления принято выделять такие рубежи и тенденции: выделение признаков менеджмента как отдельной профессии (А.Файоль, 10-е годы ХХ века), формирование научно-исследовательского подхода к организации труда (Ф.Тейлор, 10-е годы ХХ века), открытие роли социальной мотивации (Э.Мейо, 30-е годы ХХ века), распространение методик управления поведением (с середины ХХ века) [2, с. 52-65]. В результате, 50-е, 60-е и 70-е годы стали временем расцвета высокорегламентированных организаций патерналистского типа. Дальнейший рост конкуренции, распространение информационных технологий и гуманистических ценностей привели к внедрению новых аналитических инструментов, к переносу внимания в управлении на «внешнюю среду» организаций (маркетинг, стратегическое управление), к повышению открытости организаций («public relations», «социальная ответственность»), к смягчению организационных регламентов и поиску новых ресурсов («человеческий капитал») за счет изменения систем отношений внутри организации («корпоративная культура», вовлечение в управление, проектное управление).

Появлению ценностей креативности в рамках менеджмента мы обязаны двум тенденциям. С одной стороны, развитие и ужесточение конкуренции стало требовать появления механизмов практически постоянного обновления продукции (услуг), а для этого идеи постоянного совершенствования должны были стать стержневыми не только для отдельных подразделений, но и для организаций в целом, а также цепочек организаций, завязанных на общую продукцию. Примером эффективности одного из подобных подходов стали знаменитые японские «кружки качества» [1]. С другой стороны, благодаря развитию и продвижению гуманистических ценностей стало меняться понимание роли сотрудника — от «ресурса» достижения целей организации [2, с. 18] к равноправному партнеру, также желающему достигать своих целей во взаимодействии с организацией [4, с. 273]. О появлении целого класса таких людей - «креативного класса», перестраивающего своим появлением не только отношения внутри организаций, но и на уровне целых территорий - объявил на границе ХХ и ХХI веков американский социолог Ричард Флорида [11].

«Менеджмент эры креативности» - это программа о развитии организаций во все более усложняющемся мире на основе вдохновляющих целей организации и сотрудников. И те, и другие могут стремиться к самореализации – обретению все большей целостности и гармонии, что и является движущей силой креативности. Мы строим программу на основании 3 блоков: творческая мотивация, творческий процесс, сотворческая коммуникация, - каждый из которых объединяет в себе и предлагает возможное переосмысление традиционных тем курса по менеджменту.

В рамках первого блока ключевой задачей становится погружение слушателей в историю понимания мотивации сотрудников в теории менеджмента. На многочисленных материалах мы иллюстрируем тезис о наличии 2 типов мотивации — внешней и внутренней. Критериальным вопросом является следующий: «Если бы вам просто так платили ту сумму, которую вы получаете, то остались бы вы работать без вознаграждения там, где работаете сейчас?» В прикладном аспекте первого блока мы знакомимся с различными сложившимися и складывающимися практиками материальной и нематериальной мотивации сотрудников, делая акцент на поддержку и развитие интереса (предвосхищения радующих изменений) как основы творческой мотивации. Интересы кладутся в основания проектов, которые начинают готовить команды участников курса (2-4 чел.). В практике жизни организаций последовательная поддержка внутренней мотивации сотрудников также приводит к появлению проектов, которые существенно расширяют целевые ряды деятельности организации, делая их объемнее и многограннее (к «естественным» целям, исходящим из содержания деятельности организации, и к исходящим из ее внешней среды стратегическим вызовам добавляются цели, идущие от творческого интереса сотрудников).

Второй блок посвящен пониманию креативных процессов. Эта часть программы программы не только посвящена вопросам рождения инноваций (изменений), но касается и многих кажущихся обыденными аспектов жизни организаций. Для раскрытия сути креативных процессов необходимо коснуться трех аспектов. Первый из них касается этапности творчества, а именно чередования рациональных и подсознательных фаз, активизирующих как осознанный профессиональный опыт сотрудников, так и их гораздо более широкий культурный «багаж», позволяющий направлять поиск в самых неожиданных направлениях. Понимание процессов нахождения творческих идей позволяет менеджменту гораздо более широко и вариативно относиться к организации рабочего дня, рабочего пространства, образованию сотрудников и др. Второй аспект творческих процессов обращает внимание на то, как он проживается самими участниками. Здесь мы опираемся на описание процессов инсайтов (творческих озарений) [8, с. 80] и «потоковых переживаний» [13, с. 85-88]. Они захватывают человека, рождают ощущение уникальной взаимосвязанности человека и мира, приносят чувство счастья и осмысленности. По сути, процесс поиска творческих решений оказывается, по крайней мере, не менее значимым, чем внешние результаты работы, что проясняет ценностное значение (работа — это место для самореализации) и этическое измерение (цель не оправдывает негодные средства - процессы) управления. Наконец, третий аспект понимания творческого процесса — это его соотношение с целями. Данная тема оказывается парадоксальной, потому что многочисленные эксперименты показывают обратную зависимость между жесткостью, детальностью целей, их внешним характером появления, средствами подкрепления их достижения — и уникальными результатами, творческими процессами [3, с.94-96]. Модные сегодня KPI с жестко формализованными «программами мотивации» не хуже авторитарного управления способны «убивать» творческие поиски и креативные решения. Наоборот, последним способствует более «мягкое» целеполагание с обозначением скорее миссии, виденья перспектив, приоритетных направлений и т. п. — а все это характерно для развитой «корпоративной культуры» организаций, в прецеденты которой мы и погружаемся.

Третий основной блок программы посвящен коммуникации. Этот базовый процесс менеджмента не случайно считается главной областью причин неудач. Неслучайно в немалом ряде корпораций нарастает движение отказа от «лишних», «неэффективных» форм общения — планерок, совещаний и т. п. [12]. В то же время, огромные возможности коммуникации не надо доказывать, особенно для творческих процессов [8, с. 219]. Однако и сама по себе коммуникация в группе (подразделении, команде), чаще всего, сотворческим процессам не способствует: если просто взять усредненные результаты экспериментов по комформизму и подчинению [5, с. 268-281], огрупплению мышления [5, с. 383], групповой поляризации [5, с. 374], социальной лености [5, с. 364] и учесть распространенное преобладание негативных эмоциональных установок, то вероятность самостоятельного («стихийного») появления инновационного продукта (идеи, концепции и пр.) не превышает 5-10%. Поэтому многие компании, ищущие новые пути развития, делают ставку на внедрение различных видов модерирования коммуникации [4, с. 272]. В этой части программы мы разбираем проблемы и ресурсы общения в организации, переходя к прикладным аспектам формирования ее «коммуникативной среды» (внутренняя и внешняя информационная политика, система коммуникативных событий при разработке и принятия решений, принципы модерирования сотворческого общения, принципы координации и командности) [4, с. 326-331].

На протяжении всей программы группы участников программы продолжают разрабатывать проекты, также проходя этапы программно-целевого метода, адаптированного к особенностям «менеджмента эры креативности» (внутренняя мотивация — проблемы и возможности во внутренней и внешней среде — цели и задачи проекта — ресурсы и уникальные инструменты проекта — организация реализации проекта).

Положив в основание менеджмента встречное движение, взаимообогащение целей организаций и внутренней мотивации сотрудников, мы получаем ряд принципиальных следствий для современного понимания управления. В условиях модной «охоты за желаниями потребителя» мы усиливаем значимость уникальных устремлений как самой организации, так и ее сотрудников. Программы внешней поддержки мотивации на основе KPI сменяются общими показателями успеха организации, индивидуальные вклады в достижение которых мотивируются не множеством различных материальных «морковок», а «доверяющим» уровнем зарплаты и коммуникативно-ценностной поддержкой поиска и реализации сотрудниками вдохновляющих их действий. Соответственно, качественно меняются система коммуникации (она перестраивается с уровня контроля и согласования действий на уровень взаимоусиления внутренней мотивации сотрудников) и обучения (также происходит сдвиг от узкой специализации к расширяющим концептуальным виденьям). Немаловажным следствием является и падение объема внешнего контроля сотрудников (современного «бича» систем управления), место которого занимает самоконтроль.

Особенности «менеджмента эры креативности» могут быть обобщены и как «четвертый (сотворческий) стиль управления» - дополнительно к трем привычно выделяемым: авторитарному, попустительскому и демократическому. За счет более позднего возникновения, он способен вбирать в себя преимущества и преодолевать ограничения каждого из них [9, с. 113], в то же время, фиксируя новую ценностную базу (развитие внутренней мотивации) и предлагая новый инструментарий.

Список литературы

1. Возможность задавать вопросы... http://www.managersystem.ru/geds-548-2.html

2. Дафт Р.Л. Менеджмент. Спб: Питер, 2002. 832 с.

3. Кон А. Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками. Изд-во «Манн, Иванов и Фарбер», М., 2017. 517 с.

4. Лалу Ф. Открывая организации будущего. Изд-во «Манн, Иванов и Фарбер», М., 2016. 432 с.

5. Майерс Д. Социальная психология. Спб: Питер Ком, 1998. 688 с.

6. Массовая уникальность: глобальный вызов в борьбе за таланты. https://www.bcg.com/ru-ru/perspectives/228999

7. Национальные проекты: ключевые цели и ожидаемые результаты. http://government.ru/projects/selection/741/35675/

8. Пономарев Я.А. Психология творчества. М.: Наука, 1976.

9. Степанов С. Рефлексивная практика творческого развития человека и организаций. М.: Наука, 2000. 174 с.

10. Степанов С.Ю., Семенов И.Н. Рефлексивно-инновационный процесс: модель и метод изучения. // Психология творчества: общая, дифференциальная, прикладная. М., 1990. С. 64-91.

11. Флорида Р. Креативный класс: люди, которые меняют будущее. М.: Классика — XXI, 2005. 421 с.

12. Хватит болтать: почему компании запрещают совещания. https://www.rbc.ru/own_business/17/01/2018/5a5c76e19a79472b3d4128b0

13. Чиксентмихайи М. Поток: Психология оптимального переживания. – М.: ,Альпина Нон-фикшн 2013 г. 464 с.